Jeśli czujesz pewien konflikt między tym, co widzisz w tytule, a tym, czego Cię uczono i wpajano od początku Twojej kariery to spokojnie, wszystko jest w porządku. Dzisiaj chcę porozmawiać o trudnym zagadnieniu i równocześnie patologicznym zjawisku, jakim jest granie pod metryki w projekcie.
Jednak zanim do tego przejdziemy, ustalmy jasno, czym są metryki w projekcie? Najprościej je zinterpretować jako obiektywne informacje o stanie i kondycji projektu, na podstawie których, PM określa czy projekt zmierza w dobrą, czy złą stronę. Metryki projektowe mogą informować nas:
- wydajności zespołu,
- poziomie marży,
- realizacji planu,
- jakości oprogramowania.
I wielu, wielu innych elementach. Tak naprawdę to od nas zależy co i jak będziemy mierzyć, choć oczywiście są pewne standardy, których warto się trzymać.
Metryki w projekcie pomagają nam zorientować się w sytuacji. Wprowadzając odrobinę automatyzacji, będziemy mieli podgląd na kluczowe parametry projektu w czasie rzeczywistym.
Brzmi dobrze, prawda? Więc dlaczego nazywam metryki największym wrogiem? Z bardzo prostego powodu…
Granie pod metryki
Zanim dokładnie wyjaśnię problem, jaki z nimi mam, zaznaczę wyraźnie, że na potrzeby tego tekstu delikatnie generalizuję i mam świadomość, że nie każdy project manager, a raczej ich większość nie poddaje się patologicznemu wręcz zachowaniu, jakim jest granie pod metryki.
Problem ze zbieraniem i automatyzacją kluczowych parametrów jest taki, że może i są one obiektywne, ale często uzależnione od kontekstu, w którym przychodzi nam działać. Rzuć okiem na poniższy wykres.
Oś Y to liczba story points, a oś X to sprinty. Jak widać, ilość zaplanowanych SP względem dowiezionych jest większa. Patrząc na to zerojedynkowa, obiektywnie łatwo wysnuć wniosek, że w projekcie dzieje się coś niedobrego. Zespół źle planuje, zespół nie dowozi, należy niezwłocznie wprowadzić działania naprawcze, aby skorygować nieprawidłowe zachowanie. Czy na pewno?
Zagłębiając się na chwilę w szczegóły pracy danego zespołu, dowiemy się, że w każdym sprincie cel został dowieziony (100% skuteczności). Moglibyśmy zauważyć, że zespół stosuje tzw. healthy overcommitment, w ramach którego zespół celowo bierze więcej rzeczy, niż wychodzi z analizy potencjalnej wydajności, ale równocześnie są to rzeczy o niższym priorytecie i niezwiązane z celem.
Mając kontekst i szczegółowe dane zauważylibyśmy, że dzięki temu podejściu w każdym sprincie dowożą więcej, niż by wychodziło to z tradycyjnego podejścia. Co istotne w tym wypadku, te słowa to nie czcze gadanie czy jakaś hipoteza, a obserwacja pracy jednego z moich zespołów.
Niezrozumienie metryk zabija wszystko
Problem z tą metryką polega na tym, że jest prosta, obiektywna i bezkontekstowa. Trzeba ją tłumaczyć, bo sama w sobie może wysłać błędny i negatywny sygnał. I tak dochodzimy do największej tragedii metryk w projekcie…oczekiwania klienta. Dlaczego? Bo klient wynajmujący nasz zespół lub sponsor projektu bezpośrednio zainteresowany tym, co się dzieje, oczekiwałby czegoś co wygląda bardziej jak poniższy wykres:
Prawda, że wygląda to pięknie? Z analizy wydajności zespołu wychodzi, że planują 25SP i dokładnie tyle dowożą. Idealnie! Problem w tym, że odnosząc się do wspomnianego teamu ,w ciągu 3 sprintów zrobili 75SP, a w pierwszym wariancie 89SP. W obu scenariuszach dowożą 100% celów, ale opcja numer 2 ma te cele mniej ambitne, a tym samym do klienta końcowego dociera mniejsza wartość.
Jest to typowe granie pod metryki, czyli takie planowanie i praca, aby wykresy się zgadzały i aby w odpowiednich komórkach excela było zielono.
Cierpi na tym klient, bo dostaje mniejszą wartość. Traci zespół, bo jego inwencja jest powstrzymywana, a także cierpimy my, kierownicy projektów, bo to zwyczajnie jest bez sensu!
Bywa dużo gorzej
Zwróć proszę uwagę, że opisany przeze mnie scenariusz jest bardzo łagodny. Zespół planuje konserwatywnie, bez optymistycznych wariantów, byleby dowieźć to, co założone. Spotkałem się jednak z ekstremalnymi patologiami, które nazywam kreatywną Jirą. Chodzi o takie zbieranie danych lub takie przygotowanie raportów, aby przedstawiały niekończące się pasmo sukcesów.
Tego typu metryki w projekcie nie mają wartości! One po prostu są, bo ktoś tego oczekuje, a PM chce, żeby się od niego odczepić. Takie zachowanie należy tępić z całą mocą!
Warto sobie jednak zadać jedno bardzo ważne pytanie…z czego to wynika?
Metryki w projekcie — powody patologii
Przyczyn może być oczywiście wiele, ale są jedynie dwa główne powody takiego stanu rzeczy.
Metryki w projekcie vs strach project managera
Odwieczny „motywator” złych zachowań, czyli strach. PM, który nie wierzy w siebie lub wie, że coś źle zrobił, ale boi się do tego przyznać, zrobi co w jego mocy, aby ten stan rzeczy ukryć.
Niestety strach to fatalny doradca. Metryki w projekcie mają za zadanie ostrzegać, alarmować o nadchodzących lub co gorsza, zmaterializowanych problemach w naszym projekcie. Takie rzeczy to codzienność, projekt nigdy nie idzie idealnie, a im dłuższy i większy, tym większa szansa na wystąpienie problemów.
Strach w tym przypadku bierze się z braku wiedzy. Z nierealnego oczekiwania, że tym razem będzie inaczej. Czasami może być to chorobliwa ambicja czy przerośnięte ego. Kiedy project manager boi się prawdy, to zaczyna „grać w metryki”, zaczyna ustawiać wszystko tak, aby było idealnie.
Jeśli boisz się przyznać do błędu, to odpuść sobie tę pracę. Popełnisz ich całą masę, a im bardziej będziesz je ukrywać, tym gorsze będą miały one konsekwencje. Nie „graj w metryki”, ta zabawa przynosi jedynie stres i kłopoty.
Metryki w projekcie muszą być rozumiane przez klienta
Chciałbym móc wszystko zwalić na klienta, jednak tu od razu zaznaczam, że jeśli klient czegoś nie rozumie to często jest nasza wina, bo nie umiemy mu tego odpowiednio wyjaśnić. Wróćmy jednak do sedna. Zakłamywanie prawdy i kolorowanie metryk w projekcie to często efekt zerojedynkowych oczekiwań klienta, dla którego albo wszystko jest dobre, albo złe.
Pamiętacie mój drugi wykres? Ten idealnie równy. Jeśli robicie coś takiego to albo dlatego, że się boicie (patrz, fragment wyżej) albo klient nie rozumie, że projekty rzadko, a wręcz nigdy nie idą jak od linijki. To sytuacja, w której nie umiecie lub nie chcecie wyjaśnić klientowi, że kontekst danych jest równie istotny, jak same dane i informacje, które ze sobą niosą.
Jeśli klient nie rozumie, po co są metryki, a równocześnie ich oczekuje, to waszym zadaniem jest usiąść z nim i mu dokładnie wyjaśnić jak one funkcjonują. Warto wtedy odpowiedzieć na takie pytania:
- Dlaczego nie ma dramatu, jeśli jakiś słupek jest za mały lub za duży?
- Po co je tak naprawdę zbieramy?
- Kiedy należy je zignorować, kiedy zacząć się niepokoić, a kiedy zareagować?
To właśnie rola project managera, aby klient wiedział, do czego służą metryki w projekcie i jak z nich korzystać.
Metryki największym wrogiem
I tak historia zatacza koło. Nieumiejętnie lub błędnie wykorzystane metryk jest największym złem i wrogiem każdego projektu. Jeśli ten problem dotyczy Ciebie, to zatrzymaj się na chwilę, usiądź, przeanalizuj, co jest tego powodem i zastanów się co zrobić, aby to zmienić.
„Gra w metryki” to patologia, która dla dobra każdego Twojego projektu musi zostać zwalczona. To oszukiwanie samego siebie i zaklinanie rzeczywistości. Póki to jakoś się idzie to pół biedy, smutno się robi, kiedy pokazujesz idealne wykresiki, a projekt nagle ryje twarzą w ziemie. Wtedy pada pytanie, z którym Cię zostawię…
Ale jak to? Przecież pokazywałeś/pokazywałaś, że wszystko idzie dobrze. Dlaczego więc projekt jest w tak fatalnym stanie?
Słowo na koniec
Mam świadomość, że definicja słowa „metryka” zgodnie ze słownikiem języka polskiego nie do końca odpowiada mojemu opisowi. Nigdy wcześniej się nad tym nie zastanawiałem, dlatego w trakcie pisania tego artykułu skonsultowałem się z kilkoma managerami, którzy potwierdzili moje podejście do sprawy. Mimo że, słowo „metryka” z definicji nie opisuje charakterystyki projektu, to jednak branżowo wszyscy rozumiemy je właśnie w taki sposób.
